Les 5 premières questions que tout dirigeant devrait se poser avant de prendre une décision difficile

Joseph L Badaracco
Le professeur de la Harvard Business School, Joseph L. Badaracco, spécialiste du management et des questions d’éthique dans les entreprises liste (dans son livre Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work) les 5 questions fondamentales que tout dirigeant devrait se poser avant de prendre une décision difficile :

QUESTION 1

Quelles seront les conséquences de ma décision pour tous les acteurs concernés ?

QUESTION 2

Quelles sont mes obligations morales essentielles ?

QUESTION 3

Est-ce que ça a une chance de fonctionner dans notre monde d’incertitude et de turbulence ?

QUESTION 4

Qui sommes-nous (quelles sont nos valeurs) ?

QUESTION 5

Est-ce que je pourrai continuer à vivre avec cette décision ?

(Washington Post)

Reconsidérer le rôle des superviseurs dans les centres de contacts

Par Brad Cleveland

Brad ClevelandA l’ère de la multiplication des canaux de contacts, de l’innovation orientée client et de la complexité croissante des processus, les superviseurs sont devenus des acteurs essentiels au succès des centres de contacts.

Le déclin annoncé du manager de proximité 

Revenez 10 ans en arrière et vous verrez que du côté des directions générales de nombreuses entreprises, et chez la plupart des experts du secteur, on prédisait que les managers de proximités des centres de contacts (autrement dit les superviseurs) allaient prendre une place de moins en moins importante dans l’organisation et que leur nombre viendrait rapidement à diminuer.

Les arguments les plus fréquemment employés, souvent formulés autour de discussions sur l’écrasement des hiérarchies et l’éloge du travail d’équipe, consistaient à affirmer que des conseillers et des équipes de plus en plus responsables et autonomes conduiraient nécessairement au déclin des superviseurs.

Le superviseur agent clé du centre de contacts

Pourtant des études de l’ICMI (International Customer Management Institute) et d’autres, suggèrent qu’il y a plus de superviseurs aujourd’hui, proportionnellement et en nombres absolus, que jamais. Avec le développement de nouveaux canaux de contacts, l’émergence des réseaux sociaux, l’importance de l’expérience client comme avantage concurrentiel, les superviseurs sont devenus des acteurs essentiels au succès des centres de contacts.

Mais leurs rôles ont désormais plus à voir avec des missions de communication, de coordination et de développement qu’avec ceux hérités de l’ère industriel de commandement et de contrôle.

Le superviseur dans sa diversité

Pour juger de ce qui s’est passé, il peut être utile de penser le superviseur dans sa diversité. Coexistent ainsi un nombre de plus en plus grand de structures organisationnelles, de responsabilités et de définitions. En plus du superviseur, les centres de contacts de grande dimension ont aussi des chefs d’équipes dont les responsabilités vont de la prise d’appels à la supervision.

D’autres centres de contacts ont totalement abandonné la dénomination de superviseurs pour parler de chef de groupe ou de conseiller principal. Et pour la plupart des petits centres de contacts ces divisions sont inapplicables et superflues lorsque le superviseur est à la fois le responsable du service, le responsable des prévisions d’appels, des emplois du temps…

Quelles que soient les différences de dénomination et d’organisation, les missions de supervisions n’ont pas disparu, et demeurent importantes. Aujourd’hui les centres de contacts ont en moyenne un superviseur pour 10 à 12 agents, alors qu’on en comptait 12 à 20 dans le passé.

La résurrection du superviseur

Alors pourquoi les prévisions sur le déclin des superviseurs dans les centres de contacts se sont-elles avérées largement fausses, alors que par ailleurs l’écrasement des hiérarchies, l’autonomisation des équipes… sont devenus des réalités ?

Pour expliquer cette survivance du superviseur, la plupart des responsables de centres de contacts mettent en avant la complexité et la diversité croissante de l’activité, ainsi que l’exigence plus forte de résolution au premier contact.

Mais il y a un autre facteur fondamental en jeu : les centres des contacts qui ont les meilleures performances sont ceux qui ont élargi significativement les responsabilités des superviseurs.

DES RESPONSABILITES ELARGIES

De l’amélioration des performances individuelles à l’amélioration des procédures collectives

Le superviseur n’est plus simplement un coach individuel. Il participe également à l’amélioration des processus collectifs.

Certes, le contrôle et le coaching restent les deux activités qui prennent le plus de temps à la plupart des superviseurs.  Mais ils sont aussi de plus en plus impliqués dans l’amélioration de processus qui permettront une meilleure exploitation et mise à disposition des connaissances. Par exemple, ils vont passer moins de temps à chercher à améliorer les performances des conseillers un à un, c’est-à-dire qu’ils vont moins jouer le coach personnel pour passer plus de temps avec les autres encadrants pour chercher à améliorer les procédures de formation, d’information et de communication.

Du contrôle à l’adhésion

De celui qui est chargé de faire exécuter, le superviseur devient celui qui doit faire adhérer, partager et accepter. Il y a une grande différence entre le superviseur agent de contrôle et le superviseur agent de liaison qui travaille à la fois avec les conseillers et par exemple les responsables de la planification pour être celui qui arbitre les décisions sensibles et procède aux ajustements.

De la mise en œuvre à la participation aux décisions

Le superviseur n’est plus simplement celui qui va mettre en œuvre et contrôler des décisions prises ailleurs, c’est aussi celui qui va participer à leur élaboration. Quand les superviseurs sont impliqués et associés aux activités de prévision de flux, de planification et aux autres procédures, ils ne contribuent pas simplement au processus, mais ils acquièrent aussi une meilleure compréhension des facteurs qui participent de la qualité et du niveau de service. De cette façon ils supervisent plus efficacement leurs équipes.

Le superviseur agent de progrès

Le superviseur va être celui qui va faire de l’écoute de la voix du client un facteur d’amélioration pour l’entreprise. Comme de plus en plus d’entreprises au travers de leurs centres de contacts capturent et utilisent les opinions des clients pour concevoir leur offre produit, leurs procédures ou leurs services, les superviseurs, parce qu’en première ligne, ont un rôle de plus en plus important dans cet effort d’amélioration continue. Cette tendance va très certainement se développer dans la mesure où les centres de contacts deviennent de plus en plus des centres de communication à la fois pour les clients internes et externes.

La revalorisation du centre de contacts

Ces nouvelles compétences des superviseurs ne signifient pas que l’encadrement supérieur ait moins de choses à faire. Dans les entreprises les plus avancées, les managers ont pu investir plus de temps sur la stratégie, la construction de nouveaux processus orientés client ou la collaboration avec les autres services de l’entreprise.

Dans un certain sens, les conseillers des centres de contacts de mieux en mieux équipés sont désormais capables de faire ce que les superviseurs faisaient auparavant, et les superviseurs peuvent ainsi passer plus de temps sur des tâches qui relèvent réellement du domaine du management.

Bien entendu, il ne s’agit pas d’avoir une vision trop simpliste de la situation. Dans certains centres de contacts les conseillers sont associés à la réalisation de leurs plannings et même à la stratégie de l’entreprise et des managers passent une partie de leur temps à décrocher des appels ou à arpenter les allées.

Mais clairement, le fait que les centres de contacts remplissent désormais une mission stratégique à l’intérieur de l’entreprise, conduit à une montée en compétence et à la distribution de nouveaux rôles et responsabilités.

Brad Cleveland est l’ancien président de l’ICMI (International Customer Management Institute) et est un expert reconnu des stratégies de relation client

Cet article a été publié initialement en anglais sous le titre The Essential Role of Today’s Front Line Managers

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