Evaluation des performances des conseillers des Services Clients : pourquoi on a (relativement) tout faux


Par Yohai West,
Product Marketing Manager, NICE Ltd

Le meilleur candidat pour un poste n’est pas toujours celui à qui l’on pense en premier. Dans les services client, cette maxime est presque une norme.

De l’Auditeur attentif au Commandant en chef

Par exemple, il peut sembler évident que les personnes qui contactent un service client veulent avoir affaire à une oreille sympathique, surtout après un combat épuisant et frustrant avec les options du serveur vocal. Ce type de conseiller à l’oreille sympathique, que nous pourrions appeler l’Auditeur attentif, est abondamment recherché par les services de recrutement des centres de contacts.

De la même façon, les managers des services client auront tendance à considérer le conseiller avec une personnalité très forte, celui qui sait tout et a une opinion sur tout, que nous appellerons cette fois le Commandant en chef, comme le moins adapté à l’activité de leur service.

On est tous d’accord pour dire que le client préfère être écouté attentivement plutôt que d’être dirigé fermement.

Le problème est que ce postulat ne résiste pas à l’observation.

Les clients adorent ça !

En pratique, nos propres expérimentations (chez NICE Ldt) montrent que le Commandant en chef surpasse largement tous ses autres collègues lorsqu’il s’agit de rendre plus facile les expériences parfois frustrantes des clients avec les services clients.

En fait, c’est parce que le Commandant en chef a tendance à prendre les choses en main, à s’adapter aux besoins spécifiques et à la personnalité des clients, et sait quand il peut s’écarter de son argumentaire et des procédures pour que les choses soient résolues. Et les clients adorent ça !

Des indicateurs relatifs pour des succès absolus

Il est certain qu’il y aura toujours différents types de conseillers dans les services clients, et d’ailleurs chacun pouvant être en mesure de répondre à des problématiques différentes. De plus, les gens ont généralement des personnalités nuancées avec leurs forces relatives et leurs faiblesses, et ne sont pas forcément des archétypes absolus et rigides.

Ainsi, aux côtés du Commandant en chef et de l’Auditeur attentif, on peut aussi trouver L’inventeur, le conseiller qui recherchera toujours une façon créative de résoudre les problèmes, le Pacificateur, celui en quête de compromis et d’arrangement et le Fidèle, qui va s’enorgueillir de respecter les procédures de l’entreprises en toutes circonstances.

Les pratiques de management les plus efficaces prennent en compte ces différents types de personnalité pour élaborer leurs plans de formations et de coaching, créer les procédures ou établir leurs planifications. Les performances de chaque employé sont évaluées et développées sur la base d’indicateurs spécifiques, de compétences propres, de caractéristiques personnelles, voire de préférences. Cette personnalisation du management est fondamentale pour obtenir l’engagement de des collaborateurs et, au final, améliorer la satisfaction client.

Néanmoins, pour que ce management adaptatif, pourrions-nous dire, ajusté et personnalisé, soit optimal, il est nécessaire de connaître la performance réelle des employés à un instant donné. Pour cela il faut se tourner vers ce que l’on va appeler des « indicateurs relatifs ».

Relatif, mais par rapport à quoi ?

Les indicateurs relatifs posent l’épineuse question : relatif, mais comparé à quoi ?

Cela veut dire que la vraie mesure de la performance des employés doit être observée dans son contexte. Par exemple, il est vraisemblable que les employés les plus expérimentés du centre de contacts auront des durées de communication moyennes plus courtes que les nouveaux embauchés, en raison de niveaux de connaissances différents.

De même, une tâche courante ou une demande parfaitement satisfaite au début du parcours client aura une influence plus forte sur la satisfaction client que, disons par exemple, un ajustement de prix un peu plus loin dans le parcours.

Des critères de performances affinés

Ainsi, examiner les performances jusqu’à des niveaux très fins permet d’obtenir une vision précise des compétences et du potentiel de chaque employé.

Une grille de performance « affinée » pourrait contenir les critères suivants :

Le type d’appel (support technique, gestion du compte client…)

La raison de l’appel (assistance, réclamation…)

Le sentiment client (hostile, neutre)

L’ancienneté du conseiller (débutant, expérimenté)

Les compétences du conseiller (premier niveau, second niveau…)

En d’autres mots, une performance donnée d’un employé ne pourrait être valablement évaluée qu’en la comparant avec les performances des employés de même ancienneté, qui disposent des mêmes compétences, qui auraient eu affaire au même type de client qui appellerait pour la même raison. De tels indicateurs relatifs permettent au management d’optimiser leur coaching par la mise en place d’objectifs spécifiques, mesurables et atteignables.

Avec des indicateurs relatifs qui offrent plus de transparence, les employés sont à même de diriger plus efficacement leurs efforts pour améliorer leurs performances. A la différence de règles équivoques, les employées peuvent distinguer, dans le modèle que nous venons de décrire, les facteurs d’amélioration qui relèvent de leurs qualités personnelles, de celles imposées par l’environnement.

Plus généralement, l’entreprise peut définir pour l’ensemble de ses objectifs quels sont ceux qui peuvent être construits à partir d’indicateurs relatifs. De cette façon l’entreprise sera le mieux à même de se concentrer et d’agir sur ses indicateurs prioritaires, et d’avoir une réelle influence sur sa culture interne.

Des indicateurs vecteurs de changement

Que ce soit sous la direction d’un manager, ou même de façon autonome, les indicateurs relatifs peuvent véritablement être vecteurs de changement. Notre Auditeur attentif, par exemple, pourra être entraîné à élargir son horizon jusqu’à être aussi proactif que notre Commandant en chef. Une stratégie clairement gagnant-gagnant.

 

Article de Yohai West paru initialement en Anglais, sous le titre Why Our Employee Evaluations Are Absolutely Wrong, Relatively Speaking

Yohai West est le Grand chef inspirateur de la solution Adaptive Workforce Optimization de NICE destinée au secteur des centres de contact et de service client. Depuis plus d’une décennie, Yohai présente une large expérience du marketing de solutions technologiques. Au cours de sa carrière, il a été responsable d’activités de marketing relatives aux solutions globales, tout en se concentrant sur l’analyse des besoins du marché, la définition de solutions, les campagnes de marketing et le leadership éclairé. Les articles de Yohai sur le leadership éclairé ont fait l’objet de publications dans des médias de renom comme Forbes.com.

5 questions à poser avant de recruter votre nouveau conseiller service client

Service client ce n’est pas qu’un métier, c’est aussi une posture. Il est important, lorsque l’on recrute un nouveau conseiller client, d’articuler l’entretien autour de questions concernant le savoir-être et le savoir-faire du candidat.

5 questions à poser en entretien de recrutement aux candidats au poste de conseiller client :

1/ Racontez-moi une mauvaise expérience client qui vous est arrivée personnellement.

[Capacité à identifier une mauvaise qualité de service]

2/ Professionnellement maintenant, est-ce que cette mauvaise expérience vous a permis d’apprendre quelque chose sur le service client ?

[Capacité à s’améliorer]

3/ Comment répondez-vous à un client qui est confronté à un problème récurrent dans l’entreprise (retard de livraison…).

[Capacité à avoir une empathie constante et répétée]

4/ A votre avis combien de temps faut-il pour résoudre un problème client ? Et combien de contacts sont nécessaires ?

[Même s’il n’y a pas de réponse type, le candidat se positionne-t-il néanmoins du côté de l’efficacité ?]

5/ Qu’est-ce qui fait qu’un client est satisfait après qu’il vous a eu au service client ?

[Capacité à rendre les clients heureux !]

(D’après Jeff Furst, pdg de FurstPerson)

Portrait du conseiller client à l’ère numérique

Le conseiller client du centre de contacts. Profession mal aimée, mais surtout mal connue. Et pourtant, ils sont en première ligne de la révolution client numérique. L’omnicanalité, la digitalisation des canaux et la complexité toujours plus grande des demandes clients constituent le quotidien de leur activité professionnel.

Randstad et OpinionWay ont interrogé entre mai et juin 2015, 807 conseillers clients qui travaillent ou ont travaillé en centre de contacts.

Tentative de portrait d’un groupe professionnel pas si hétérogène que ça, entre considération insuffisante et opportunités.

Le conseiller client est d’abord une conseillère

68 % des conseillers clients sont des femmes. Si les clichés ont la vie dure, ils correspondent parfois à la réalité.

Un métier Génération X

54 % des conseillers clients ont plus de 35 ans (et parmi eux 24 % ont 45 ans et plus). Ce n’est pas un métier pour les gamins ! Les moins de 25 ans ne représentent que 10 % de la profession.

Des professionnels diplômés

65 % des conseillers ont un niveau supérieur ou égal à bac + 2.

Un métier toujours peu rémunérateur

Il a plutôt un profil senior, il est diplôme, mais il est mal payé. c’est le grand paradoxe du métier. Ainsi 51 % des conseillers clients sont payés au Smic (1550 euros). Selon l’étude, les rémunérations sont un peu plus « attractives » dans les centres d’appels intégrés par rapport aux centres d’appels externalisés. Néanmoins, seuls 12 % des conseillers clients gagnent plus de 1951 euros.

La rémunération insuffisante est la principale raison qui pousse les salariés du secteur à quitter le métier (70 % des répondants).

Le contrat à durée indéterminée en régression

Le conseiller client en CDI devient une espèce rare (et à protéger ?) : seuls 35 % ont un contrat CDI. Un chiffre qui a fortement baissé en un an (41 % en 2014). Le reste de la profession se partage entre CDD (34 %) et interim (27 %).

L’emploi concentré dans 4 secteurs d’activité

L’informatique/téléphonie/internet, la banque/assurance, l’énergie et le commerce emploient 64 % des conseillers clients.

Des opportunités d’évolution rapides

Si on change beaucoup de fonction dans le métiers (4 personnes sur 5 ont changé d’activité), les évolutions sont souvent horizontales. Néanmoins 12 % des conseillers clients ont évolué vers une fonction de management (superviseur, responsable de plateau) et le plus souvent assez rapidement (46 % après 1 an d’expérience).

Des rêves digitaux

70 % des conseillers pensent que le digital représente une opportunité pour la profession et considèrent disposer des compétences pour s’orienter vers les métiers de webconseillers (58 %) et de community manager (39 %).

(Chiffres : baromètre social de la relation client 2015 – Randstad, AFRC, OpinionWay)

 

 

Le salaire moyen d’un conseiller client en 2014 est de 1549 euros

La relation client ça paye ?

Un conseiller client gagne en 2014, en moyenne, 1549 euros brut (baromètre des salaires 2014 Randstad). C’est 104 euros de plus que le SMIC. Salaire moyen en hausse de 0,6 % par rapport à 2013. Il n’y a pas d’inflation dans le secteur.

Le salaire maximum constaté par l’étude Randstad pour le poste de conseiller client est de 2003 euros.

Le salaire moyen non cadre dans le secteur tertiaire, toujours selon Randstad, s’établissait à 1643 euros.

randstad

(tableau Randstad)