La lettre 2017 du patron d’Amazon à ses actionnaires ou une leçon de business en moins de 2000 mots

Jeff Bezos Amazon
Chaque année depuis 1997, Jeff Bezos, le patron d’Amazon, se prête à l’exercice généralement un peu formel de la « lettre aux actionnaires ». Le talent de Jeff Bezos est de faire de ce rendez-vous obligé une occasion de partager une vision souvent très précise de sa manière de conduire les affaires. La lettre de 2017  ne déroge pas à la règle.

On vous en propose une traduction.

« Jeff, à quoi ressemble le Deuxième Jour ? »

C’est une question que m’ont posé des collaborateurs récemment. Je leur ai rappelé que c’est le Premier Jour depuis plusieurs décennies. Je travaillais dans un bâtiment Amazon qui avait pour nom Premier Jour, et quand j’ai changé de bâtiment, j’ai pris le nom avec moi. J’ai passé beaucoup de temps à réfléchir à cette histoire.

« Le Deuxième Jour c’est la stagnation. Suivi par l’inefficacité. Suivi d’un terrible et douloureux déclin. Suivi par la mort. C’est pour ça que c’est toujours le Premier Jour. » 

Ce que je sais, c’est que ce genre de déclin arrive de façon extrêmement lente. Une entreprise pourrait survivre pendant des décennies dans le Deuxième Jour, mais à la fin ce qui doit arriver arrivera.

J’ai toujours voulu savoir comment se défendre contre le Deuxième Jour. Quelles sont les techniques et les stratégies à employer ? Comment garder intacte l’énergie du Premier Jour, même dans une très grande entreprise ?

Une telle question ne peut pas avoir une réponse simple. Il y aura de nombreux facteurs qui entreront en compte, des parcours différents, et beaucoup de pièges. Je n’ai pas la réponse complète, mais je pense en avoir une partie. Voici pour moi les éléments essentiels qui doivent permettre de préserver le Premier Jour : l’obsession du client, une vison critique de toute gouvernance par procuration, une ardente volonté d’adopter les nouvelles tendances et une capacité à prendre des décisions rapidement.

Une véritable obsession du client

Il y a plusieurs façons de diriger une entreprise. Vous pouvez être focalisé sur vos concurrents, sur vos produits, sur vos technologies, votre business model, et plein d’autres choses encore. Mais selon moi, être focalisé et obsédé par le client est, de loin, le meilleur moyen de préserver l’énergie du Premier Jour.

Pourquoi ? Je pourrais citer plein d’avantages à une approche centrée client, mais il y a une raison principale : les clients sont toujours merveilleusement, délicieusement insatisfaits, même quand ils se disent contents et heureux de la relation avec l’entreprise. Même quand ils ne le savent pas encore, les clients veulent toujours quelque chose de mieux, et votre désire de les charmer vous poussera à inventer quelque chose de mieux en leur nom. Aucun client n’a jamais demandé à Amazon de créer son programme Premium, mais il s’avère qu’ils le voulaient. Et je pourrais vous donner plein d’autres exemples de ce type.

Rester au Premier Jour exige d’expérimenter patiemment, d’accepter les échecs, de planter des graines, de protéger les jeunes pousses, et de redoubler d’effort lorsque cela plaît au client. Cette obsession du client est le meilleur moyen de parvenir à cela.

Résister au management par procuration

Lorsque les entreprises deviennent plus grandes, il y a une tendance naturelle au management par procuration. Cela peut prendre plusieurs formes et être de plus ou moins grande ampleur, mais c’est toujours dangereux, subtil et très Deuxième Jour.

Un exemple courant c’est de déléguer le pouvoir aux procédures. Bien sûr de bonnes procédures permettent d’être au service des clients. Mais si vous n’y prenez pas garde, la procédure peut devenir l’objet principal. Ça peut arriver très facilement dans les grandes entreprises. La procédure devient l’opération à qui vous déléguez la responsabilité d’atteindre les résultats souhaités.

En fait, vous ne regardez plus les résultats, vous vous assurez juste que les procédures sont réalisées correctement. Oups. Il n’est pas rare d’entendre un jeune manager défendre de mauvais résultats avec une excuse du genre, « Ben… on a suivi les procédures. » Un manager plus expérimenté verra plutôt une opportunité d’aller un peu plus loin et d’améliorer les procédures. La procédure n’est pas l’objet principal. Il est toujours utile de se demander, est-ce qu’on possède la procédure ou bien est-ce la procédure qui nous possède ? Dans une entreprise du Deuxième Jour, vous rencontrerez généralement le deuxième cas.

Un autre exemple : les études de marché et les enquêtes client peuvent être un mode de gouvernance par procuration. Quelque chose qui est particulièrement dangereux quand vous inventez ou concevez de nouveaux produits. « 55 % du panel étudié est satisfait avec cette nouvelle caractéristique. C’est en augmentation de 47 % par rapport à l’enquête précédente. » C’est le genre de conclusion difficile à interpréter et qui pourrait accidentellement induire n’importe qui en erreur.

Les véritables inventeurs et créateurs sont ceux qui ont la faculté de comprendre leurs clients intimement. Ils dépensent une énergie extraordinaire à développer ce type d’intuition. Ils préfèrent étudier et essayer de comprendre les petites histoires personnelles de leurs clients plutôt que de s’en tenir à des tendances moyennes qu’ils trouveraient dans n’importe quelles enquêtes. Ils habitent le monde qu’ils créent.  

Je ne suis pas contre les tests ou les études de marché. Mais en tant que chef d’entreprise vous devez d’abord comprendre le client, avoir une vision et adorer ce que vous commercialisez. Alors oui, ensuite, les tests, les études peuvent vous aider à identifier certains détails qui peuvent vous avoir échappé. Créer une expérience client remarquable ça commence avec le cœur, l’intuition, les tripes, le gout du challenge et l’envie. Vous ne trouverez aucun de ces ingrédients dans une étude.

Adopter les nouvelles tendances

Le monde extérieur vous propulsera vers le Deuxième Jour si vous n’êtes pas en mesure d’évoluer rapidement. Si vous résistez à la nouveauté, vous résistez au futur. Choisissez l’innovation et vous aurez le vent dans le dos.

Les grandes innovations ne sont pas si difficiles que ça à identifier (on en parle et on écrit généralement beaucoup à leur sujet), mais étrangement, les grandes entreprises ont beaucoup de mal à les adopter. Ainsi il existe aujourd’hui un mouvement d’innovation évident dans le domaine de l’intelligence artificielle et du machine learning (ndt : technologies d’apprentissage automatique).

Au cours des décennies précédentes les ordinateurs ont permis d’automatiser des tâches que les programmeurs étaient en mesure de décrire avec des règles simples et des algorithmes. Les techniques actuelles du machine learning nous permettent de faire la même chose pour des tâches qu’il est beaucoup difficile de réduire à des règles précises.

Chez Amazon cela fait plusieurs années maintenant que nous avons mis en application les technologies de machine learning. Une partie de ce travail est extrêmement visible : nos drones Prime Air pour des livraisons autonomes ; nos épiceries Amazon Go qui grâce à des technologies d’apprentissage visuelle permettent de supprimer les files d’attente en caisse ; et Alexa, notre assistant virtuel intelligent.

Mais la plupart des domaines où nous employons les technologies de machine learning ne sont pas visibles. Ainsi ce sont des technologies de machine learning qui pilotent nos algorithmes de prévision de la demande, de recherche et de recommandation produits, de détection de la fraude, de traduction, et bien d’autres encore. Bien que moins visibles, la majorité des applications de machine learning seront de ce type. Discrètement, mais de façon puissante, elles participent à l’amélioration de nos opérations fondamentales.

Au sein d’AWS (Amazon Web Services) nous sommes fiers de permettre l’accès aux technologies de machine learning, d’intelligence artificielle et d’en baisser les coûts de telle sorte que n’importe quelle entreprise puisse en bénéficier.

En utilisant des versions personnalisées de nos infrastructures de deep learning qui tournent sur des instances P2, nos clients peuvent d’ores et déjà développer de puissants systèmes qui vont de la détection précoce de maladies à l’accroissement des rendements agricoles. Des services comme Amazon Lex (c’est ce qui est à l’intérieur d’Alexa), Amazon Polly et Amazon Rekognition rendent accessibles simplement les technologies de compréhension du langage naturel, la synthèse vocale ou l’analyse visuelle. On s’y connecte grâce à des interfaces de programmation simples ; aucune expertise en machine learning n’est exigé. Surveillez bien ce domaine, ça va encore bouger.

Prendre des décisions rapidement

Les entreprises du Deuxième Jour prennent des décisions de grande qualité, mais elles prennent ces décisions lentement. Pour conserver l’énergie et le dynamisme du Premier Jour, vous devez trouver le moyen non seulement de prendre des décisions de grande qualité, mais aussi de les prendre rapidement. C’est facile pour les startup ; un vrai défi pour les grandes entreprises.

Les équipes Amazon font tout pour que les décisions continuent à être prises rapidement. Dans le business, la vitesse est importante. En plus, un processus de décision rapide rend l’environnement dans lequel on travaille beaucoup plus amusant !

Nous n’avons pas toutes les réponses, mais voici quelques pistes :

D’abord, n’adoptez pas un processus de décision unique, standardisé. De nombreuses décisions sont réversibles, des allers-retours sont toujours possibles. On peut avoir recours à des processus très légers pour ce type de décisions.

Deuxièmement, la plupart des décisions devraient probablement être prises avec quelque chose comme 70 % de l’information dont vous aimeriez disposer. Si vous attendez d’avoir 90 % de l’information à votre disposition pour décider, vous allez certainement être lent. Dans tous les cas, vous devrez savoir reconnaître rapidement une mauvaise décision et la corriger. Si vous savez rectifier le tir rapidement, faire des erreurs vous coutera moins cher que ce que vous pensez, alors qu’être lent sera couteux à coup sûr.

Troisièmement, utilisez la formule « on n’est pas d’accord, mais on y va ». Cette formule va vous faire économiser un temps fou. Si vous êtes convaincu d’une chose alors qu’il n’y a pas de consensus sur le sujet, ça peut être utile de dire, « Ecoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord, mais est-ce que vous êtes prêts à jouer avec moi sur ce coup ? On n’est pas d’accord, mais on y va ?» A cette étape du processus de décision personne n’a de certitudes, et il est probable que vous aurez un OUI rapide.

Ce n’est pas forcément à sens unique. Même si vous êtes le boss, vous pouvez adoptez cette méthode à vos dépens. Il y a plein de fois où je ne suis pas d’accord et pourtant j’y vais ! Récemment nous avons examiné une nouvelle série avec Amazon Studios. J’ai donné mon avis aux équipes : intérêt discutable, compliqué à produire, les bénéfices commerciaux ne sont pas évidents, et nous avons plein d’autres opportunités. Les équipes avaient une opinion complètement différente et voulaient poursuivre le projet. J’ai répondu « Je ne suis pas d’accord, mais on y va et j’espère que ça sera la série la série la plus populaire qu’on ait jamais réalisé. » Imaginez la lenteur du cycle de décision si l’équipe avait dû passer du temps à me convaincre plutôt que simplement obtenir ma validation.

Notez bien que cet exemple ne signifie pas que je suis en train de penser « bon, les gars ont torts, ils sont à côté de la plaque, mais ça ne vaut pas le coup de dépenser plus d’énergie. » C’est un vrai désaccord, une expression franche de mon point de vue, une occasion pour l’équipe de savoir ce que je pense vraiment, et en même temps, un engagement sincère dans leur sens.

Et compte tenu du fait que l’équipe a déjà ramené 11 Emmys, 6 Golden Globes et 3 Oscars, je suis déjà assez content qu’ils me laissent juste participer à la conversation !

Quatrièmement, tachez de voir très rapidement quand il s’agit de divergences profondes et mettez-les en évidences immédiatement. Parfois les équipes ont des objectifs contraires et des points de vue fondamentalement différents. Ils ne sont pas alignés. Il n’y aura jamais assez de discussions ou de réunions pour résoudre ces profondes divergences. Si on n’identifie pas et remonte pas ce type de situation, le mécanisme de résolution du litige ne conduira qu’à l’épuisement. Celui qui a le plus d’endurance emportera la décision.

J’ai vu beaucoup d’exemples de divergences de ce genre au cours de toutes ces années à Amazon. Quand on a décidé de mettre en concurrence avec les produits que nous commercialisions sur nos pages des produits proposés par des marchands extérieurs, ce fut le cas par exemple. Beaucoup d’employés d’Amazon n’étaient tout simplement pas alignés avec la décision de la direction. Pour arriver à la grande décision finale, il a fallu prendre des centaines de petites décisions, dont la plupart ont dû être arbitrées par des cadres dirigeants.

« Tu m’a usé », est un mode de décision horrible. C’est de tout façon lent et couteux en énergie. Choisissez plutôt de rapidement faire remonter le problème. C’est mieux.

Alors êtes-vous simplement prêts à prendre de bonnes décisions ou êtes-vous aussi soucieux de prendre des décisions rapides ? Est-ce que l’innovation vous motive ? Est-ce que vous êtes victime du management par procuration, ou est-il à votre service ? Et le plus important, est-ce que vous émerveillez vos clients ?

Nous pouvons avoir à la fois l’envergure et le pouvoir d’une grande entreprise, et, l’esprit et le cœur d’une toute petite entreprise. Mais il faut le vouloir.

Un grand merci à chacun de nos clients de nous offrir d’être à leur service, à nos actionnaires pour leur soutien, et à tous les employés d’Amazon pour leur travail, leur inventivité, et leur passion.

Cordialement

Jeff

Jeffrey P. Bezos

Fondateur et président d’Amazon.com, Inc.

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