Evaluation des performances des conseillers des Services Clients : pourquoi on a (relativement) tout faux


Par Yohai West,
Product Marketing Manager, NICE Ltd

Le meilleur candidat pour un poste n’est pas toujours celui à qui l’on pense en premier. Dans les services client, cette maxime est presque une norme.

De l’Auditeur attentif au Commandant en chef

Par exemple, il peut sembler évident que les personnes qui contactent un service client veulent avoir affaire à une oreille sympathique, surtout après un combat épuisant et frustrant avec les options du serveur vocal. Ce type de conseiller à l’oreille sympathique, que nous pourrions appeler l’Auditeur attentif, est abondamment recherché par les services de recrutement des centres de contacts.

De la même façon, les managers des services client auront tendance à considérer le conseiller avec une personnalité très forte, celui qui sait tout et a une opinion sur tout, que nous appellerons cette fois le Commandant en chef, comme le moins adapté à l’activité de leur service.

On est tous d’accord pour dire que le client préfère être écouté attentivement plutôt que d’être dirigé fermement.

Le problème est que ce postulat ne résiste pas à l’observation.

Les clients adorent ça !

En pratique, nos propres expérimentations (chez NICE Ldt) montrent que le Commandant en chef surpasse largement tous ses autres collègues lorsqu’il s’agit de rendre plus facile les expériences parfois frustrantes des clients avec les services clients.

En fait, c’est parce que le Commandant en chef a tendance à prendre les choses en main, à s’adapter aux besoins spécifiques et à la personnalité des clients, et sait quand il peut s’écarter de son argumentaire et des procédures pour que les choses soient résolues. Et les clients adorent ça !

Des indicateurs relatifs pour des succès absolus

Il est certain qu’il y aura toujours différents types de conseillers dans les services clients, et d’ailleurs chacun pouvant être en mesure de répondre à des problématiques différentes. De plus, les gens ont généralement des personnalités nuancées avec leurs forces relatives et leurs faiblesses, et ne sont pas forcément des archétypes absolus et rigides.

Ainsi, aux côtés du Commandant en chef et de l’Auditeur attentif, on peut aussi trouver L’inventeur, le conseiller qui recherchera toujours une façon créative de résoudre les problèmes, le Pacificateur, celui en quête de compromis et d’arrangement et le Fidèle, qui va s’enorgueillir de respecter les procédures de l’entreprises en toutes circonstances.

Les pratiques de management les plus efficaces prennent en compte ces différents types de personnalité pour élaborer leurs plans de formations et de coaching, créer les procédures ou établir leurs planifications. Les performances de chaque employé sont évaluées et développées sur la base d’indicateurs spécifiques, de compétences propres, de caractéristiques personnelles, voire de préférences. Cette personnalisation du management est fondamentale pour obtenir l’engagement de des collaborateurs et, au final, améliorer la satisfaction client.

Néanmoins, pour que ce management adaptatif, pourrions-nous dire, ajusté et personnalisé, soit optimal, il est nécessaire de connaître la performance réelle des employés à un instant donné. Pour cela il faut se tourner vers ce que l’on va appeler des « indicateurs relatifs ».

Relatif, mais par rapport à quoi ?

Les indicateurs relatifs posent l’épineuse question : relatif, mais comparé à quoi ?

Cela veut dire que la vraie mesure de la performance des employés doit être observée dans son contexte. Par exemple, il est vraisemblable que les employés les plus expérimentés du centre de contacts auront des durées de communication moyennes plus courtes que les nouveaux embauchés, en raison de niveaux de connaissances différents.

De même, une tâche courante ou une demande parfaitement satisfaite au début du parcours client aura une influence plus forte sur la satisfaction client que, disons par exemple, un ajustement de prix un peu plus loin dans le parcours.

Des critères de performances affinés

Ainsi, examiner les performances jusqu’à des niveaux très fins permet d’obtenir une vision précise des compétences et du potentiel de chaque employé.

Une grille de performance « affinée » pourrait contenir les critères suivants :

Le type d’appel (support technique, gestion du compte client…)

La raison de l’appel (assistance, réclamation…)

Le sentiment client (hostile, neutre)

L’ancienneté du conseiller (débutant, expérimenté)

Les compétences du conseiller (premier niveau, second niveau…)

En d’autres mots, une performance donnée d’un employé ne pourrait être valablement évaluée qu’en la comparant avec les performances des employés de même ancienneté, qui disposent des mêmes compétences, qui auraient eu affaire au même type de client qui appellerait pour la même raison. De tels indicateurs relatifs permettent au management d’optimiser leur coaching par la mise en place d’objectifs spécifiques, mesurables et atteignables.

Avec des indicateurs relatifs qui offrent plus de transparence, les employés sont à même de diriger plus efficacement leurs efforts pour améliorer leurs performances. A la différence de règles équivoques, les employées peuvent distinguer, dans le modèle que nous venons de décrire, les facteurs d’amélioration qui relèvent de leurs qualités personnelles, de celles imposées par l’environnement.

Plus généralement, l’entreprise peut définir pour l’ensemble de ses objectifs quels sont ceux qui peuvent être construits à partir d’indicateurs relatifs. De cette façon l’entreprise sera le mieux à même de se concentrer et d’agir sur ses indicateurs prioritaires, et d’avoir une réelle influence sur sa culture interne.

Des indicateurs vecteurs de changement

Que ce soit sous la direction d’un manager, ou même de façon autonome, les indicateurs relatifs peuvent véritablement être vecteurs de changement. Notre Auditeur attentif, par exemple, pourra être entraîné à élargir son horizon jusqu’à être aussi proactif que notre Commandant en chef. Une stratégie clairement gagnant-gagnant.

 

Article de Yohai West paru initialement en Anglais, sous le titre Why Our Employee Evaluations Are Absolutely Wrong, Relatively Speaking

Yohai West est le Grand chef inspirateur de la solution Adaptive Workforce Optimization de NICE destinée au secteur des centres de contact et de service client. Depuis plus d’une décennie, Yohai présente une large expérience du marketing de solutions technologiques. Au cours de sa carrière, il a été responsable d’activités de marketing relatives aux solutions globales, tout en se concentrant sur l’analyse des besoins du marché, la définition de solutions, les campagnes de marketing et le leadership éclairé. Les articles de Yohai sur le leadership éclairé ont fait l’objet de publications dans des médias de renom comme Forbes.com.

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