Indicateurs de qualité : le raisonnement par seuil de rupture

Comment un service client, un centre de contacts peut-il répondre à une réduction budgétaire ? La dégradation du niveau de service est-elle toujours la seule réponse possible ? Existe-t-il un moyen de faire aussi bien avec moins ? Dans une note récente, le cabinet de conseil américain McKinsey propose une approche des indicateurs de qualité qui peut permettre de concilier satisfaction client et maitrise des coûts.

Prenons, nous dit McKinsey, l’exemple du temps moyen de réponse, un des indicateurs communément utilisés par les centres d’appels ; c’est l’exemple même de l’indicateur couteux et difficile à maîtriser par le management. Ainsi, améliorer de 10 % le temps moyen de réponse réclamera une augmentation d’effectif supérieur à 10 %. Et si le jeu n’en valait pas la chandelle ? Vais-je, en augmentant mes dépenses, réellement augmenter la satisfaction de mes clients ? Et même si la réponse est positive, dans quelle proportion ?

Pour McKinsey, la réponse à ce type de problématique passe par la capacité de l’entreprise à identifier des « seuils de ruptures » ; il s’agit du point ou de la valeur à partir duquel le client passera du niveau satisfait au niveau insatisfait. Concrètement, si l’on reprend l’exemple du temps moyen de réponse (ou de décroché), on a 2 points extrêmes : la réponse immédiate (ou quasi-immédiate en moins de x secondes) où le client sera totalement satisfait, et le temps d’attente trop long (y secondes) où le client aura perdu patience et deviendra insatisfait. Entre ces 2 points, la satisfaction du client ne sera pas affectée par le temps d’attente. Le client sera quasiment indifférent au temps d’attente. On a donc bien un seuil de rupture de la satisfaction client.

Le centre de contacts dispose alors d’une marge de manœuvre pour assurer la satisfaction de ses clients jusqu’au point de rupture. Le baisse du niveau de satisfaction jusqu’au point de rupture est insignifiant ou négligeable, tandis que les économies réalisées en termes d’effectifs sont importantes.

Bien sûr, identifier ces seuils de ruptures nécessite de collecter des données, d’être en mesure de les analyser pour décider.

L’entreprise orientée client, conclut McKinsey, est en définitive celle qui s’interroge sur ce qui préoccupe réellement le client, qui investit pour répondre aux besoins de la satisfaction client tout en supprimant les dépenses qui n’ont aucune influence sur cette satisfaction.